宋志平:《深化混改要在四個字上下功夫》 發布時間: 2020-10-30

2020年1029日,中央企業第八屆混改工作暨第六屆投資研討會在北京舉行。來自國家發改委研究機構、中央企業、地方國企及相關企業的200余名專家學者以及從業人員出席此次研討會,共同探討積極穩妥深化混合所有制改革,為國企改革發展建言獻策。會上,中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長宋志平做了題為《深化混改要在四個字上下功夫》的主題演講。本文系根據會議記錄整理。

最近大家都非常關注國企改革三年行動,這是未來三年進一步落實國有企業改革“1+N”政策體系和頂層設計的具體施工圖?;旌纤兄聘母锸菄蟾母锶晷袆拥闹攸c之一,是我們下一步在改革上下功夫的一個著力點。今天借此機會,我和大家交流如何深化混合所有制改革,特別是如何積極穩妥深化混合所有制改革。

早在十四屆三中全會,我國就提出了混合所有制的概念。2013年秋天,中共十八屆三中全會的報告中正式提出積極發展混合所有制經濟,從那時到現在也有7年多了。這段時間,大家根據1+N的方案,積極推進混合所有制改革,踏踏實實做試點,積極探索,總結經驗。過去這些年,我們對混合所有制改革有了一定經驗。如何進一步深化混合所有制改革,是我們今天面臨的任務,也是國企改革三年行動的重要內容之一。

我在國有企業做了40年,從1979年做到去年,正好四十年。1994年,我在北新建材做“一把手”,那時候北新建材就是改革試點。到了2014年,我任職的兩個單位——中國建材集團和國藥集團,又都成為混合所有制的試點,而且是當時國務院國資委混合所有制經濟僅有的兩個試點?;仡櫢缫恍┑那闆r,北新建材從1997年上市起就是混合所有制企業,到現在公司上市已有近24年。2006年,我在中國建材大規模推進和民營企業的混合,到現在也有14年的時間了。

今天結合國企改革三年行動,我和大家分享混合所有制改革的一些體會,我覺得深化混改就要在四個字上下功夫。

“宜”字上下功夫

混合所有制是指國有企業、集體企業和非公資本交叉持股、相互融合的所有制?;旌纤兄破髽I和其它股份公司是一樣的,要符合共同的目標、戰略,符合各個股東的要求才能混好。從微觀上來看,混合所有制企業還是回到了做一個股份公司、做一個企業,通過做好企業推動經濟的發展。推動混合所有制改革,要堅持“三因三宜三不”的原則,“宜”就是“宜獨則獨,宜控則控,宜參則參”。

什么企業宜獨?公共保障、公益保障類的企業,這些企業不以盈利為主要目的,是以為社會提供服務為目的。前幾年我去德國訪問,和德國議會議員、交通部部長一起交流。他談到德國90年代一股腦把所有企業都私有化了,到后來發現不行,比如公交、自來水等事業,應該是公益保障類,是以質量為中心的。德國的地下自來水工程都是一百年以前建設的,現在還在使用,這些工程不是簡單為了盈利,而是為社會全民服務,要以確保質量為目的?,F在柏林和漢堡的這些公共事業又收歸了國有。這些企業就是“宜獨則獨”,如果單純追求經濟效益就和公益保障的方向相悖了。

什么企業宜控?過去我做的中國建材和國藥集團,這兩家公司實際上是用控股的方式進行混合的。中國建材混合了上千家水泥公司,它的目的是要把小散亂的水泥企業整合起來,增加市場集中度,避免惡性競爭,形成健康良性的市場。中國建材在水泥行業的混合使得行業集中度從2006年的6%提高到去年的70%,通過混合整合了水泥行業,同時也成就了中國建材連續十年榮登世界五百強企業榜單。

國家整合鋼鐵、煤炭行業有一定資金支持,但整合水泥行業并沒有,主要靠大企業發揮引領作用。中國建材運用市場的方法推動行業的整合,也就是“正三七”模式,中國建材集團旗下的中國建材股份在香港上市,在重組的企業里,中國建材股份持70%股份,民營企業持30%股份,保持一個絕對控股的比例。中國建材股份在香港是H股,必須保證H股的利潤,企業有了利潤才有市值。這就是“宜”的問題,宜控則控,運用這樣的模式很巧妙地完成了重組??傮w來看,中國建材大規?;旌系男Ч芎?。2006年,整個水泥行業利潤只有80億,而去年有1000多億,水泥行業成為健康運行的行業。

國藥當時也是這么混的,國藥用“宜控則控”的方式混合了醫藥分銷體系。過去我國的醫藥分銷體系是由一家一戶構成的,雖有2萬多家公司,但整體市場散亂,有的藥品甚至還出現假冒偽劣的情況,也很難有大規模的物流、倉儲、冷鏈設施。當時兩會期間,政府工作報告提出要建立國家級的醫藥物流配送中心。這需要一定的資金,還要考慮由誰來建立,需要有一個主體。我去了國藥集團后,就把中國建材混合水泥的方式復制過去,重組了600多家醫藥分銷企業,建立了我國的醫藥配送網絡,形成了國藥集團發展壯大的基礎。

中國建材集團、國藥集團的混合,實際上都采取了“宜控則控”的方式,以中央企業作為平臺來整合和重組民營企業,給民營企業留下一定股份,不是簡單收購。我當時提出來“三盤牛肉”,第一盤就是價格公允;第二盤股權合作共享,我給很多分銷企業的負責人說,“過去你持股100%,大家打亂仗,結果虧損,現在你持股30%,我們把市場整合好了,可以賺很多錢?!爆F在來看,混合的這些民營企業都賺了錢;第三盤留心留人,保留經營團隊并吸引創業者成為職業經理人,成為骨干團隊。

關于宜控則控,說復雜也復雜,說簡單也簡單。不是為控而控,而是為了一個戰略目標、為了整合市場,也為了在整個產業鏈上大家可以互利共贏。

關于宜參則參,舉兩個例子。一個是上海綠地,也是混合所有制改革非常成功的企業。綠地的股權構成是由上海國資委下屬三家企業、職工持股公司的混合。上海國資委的下屬三家企業承諾不做一致行動人,而讓員工持股公司占大股,目的就是讓張玉良這個創業者、企業家能夠做董事長和法人代表。我和上海國資委的領導溝通過,為什么要這么設計?他們告訴我,因為企業家可遇不可求,綠地這家公司張玉良是帶頭人,混改要保證有這么一位優秀的企業家作為核心。最近綠地又進行了第二輪混改,上海國資委再拿出17%股份對外轉讓,這樣員工持股公司成為真正的第一大股東。第二輪深度混改,目的還是要弘揚和保護企業家精神,這點非常重要。

前不久我到廣西調研,廣西建工剛剛和綠地集團完成混改?;旄暮?,廣西國資委在廣西建工的持股比例由100%變為34%,成為參股股東,而綠地則變為控股51%的第一大股東,同時還有員工持股,核心團隊持股15%。廣西國資委的持股方式變成了宜參則參。為什么這么做?因為廣西建工這次是增資,這么做較大幅度降低了企業的資產負債率,解決了廣西建工多年來的高杠桿問題。

第二個案例是云南白藥。云南白藥經歷了幾個改革階段,最早和紅塔集團合作過,后來又和國藥合作過,每次都不太成功。2015年云南白藥和福建新華都、江蘇魚躍合作,當時按照45%45%10%設置股權比例結構。經過第二次混改,現在云南白藥的股權比例結構變成了云南國資委持25.4%,新華都持25.4%,江蘇魚躍持百分之幾,剩下的是散戶,混改后云南白藥的市值翻了一番,效益很好。云南白藥過去是正廳級單位,混改后從董事長開始大家都解除了原來國企干部身份,云南白藥的黨委書記是由國資委聘任退休的云南財大校長,并出任副董事長,這家企業高度市場化,為進一步機制改革,推行員工持股鋪平了道路。

從以上兩個“宜參則參”的例子,大家可以看到地方混改力度還是很大的。最初在推動混合所有制改革的時候,我還沒有意識到它的全部優點,現在越來越覺得混合所有制是個好東西,特別適合我國社會主義市場經濟多種所有制共同發展。在共同發展的過程中,混合所有制把國有企業和民營企業聯系在一起。過去我們往往認為,國有企業和民營企業是競爭關系?,F在看來,二者有市場上客觀的競爭關系,但主要還是合作關系。這次國企改革三年行動,特別強調了國有企業要在整個行業產業鏈和供應鏈中發揮引領作用。因此,國企和民企之間不是簡單的競爭關系,而是引領和帶動的關系,國企對民企的發展也負有責任。前幾年,不少民營企業遇到了高杠桿、高抵押等問題,后來絕大部分通過和央企、地方國企搞混合所有制,渡過了難關。這不是國進民退,而是國民共進,實現優勢互補、取長補短。由此我們也看到,這是我國社會主義市場經濟的一大特色,國有企業和民營企業互相幫助。

國企改革中比較難的是政企分開,尤其在全資、獨資國有企業更為明顯,讓企業真正成為獨立市場主體有難度。當然民企也要改革,改革改什么?就是規范治理,讓一個家族公司完全按照《公司法》規范治理可能也有難度。如果用混合所有制把這兩者結合起來,既解決了國有企業政企不分、難以成為獨立市場主體的問題,同時又解決了民營企業治理不規范的問題,所以說混合所有制確確實實是好東西。

企業在混合的過程中要分層分類深化混改。央企里集團公司主體是宜控則控,但央企還有很多小企業怎么辦?央企最近推動瘦身健體、減少法人戶數,減掉了1.4萬家。今后可以通過混合所有制,吸引社會資本進入,對于非主業的企業進行混改,央企可以不控股,參股就可以。這些企業在央企中可能是規模小,和民營企業混合了就可能是大企業。我們在處理這些問題的時候,不能只考慮“獨”和“控”,還要學會“參”。

“合”字上下功夫

搞混合所有制就要合在一起,也必須有合的思想準備。國企有國企的特點,民企有民企的特點,準備做混合,就要彼此接納對方。民企擔心跟國企混合了,是不是會被掃地出門;國企也有擔心,國有資產會不會流失。其實,混合所有制是股權上的合作,不是誰吃掉誰,而是大家優勢互補,在市場中組成一個新公司去合作。

經常有人會問道:“宋總,民企要找一個什么樣的國企合作?”我說:“關鍵有三點。第一,要在戰略上有關系,在產業鏈、供應鏈之間要有協同效應,這是前提;第二,要找一家有包容文化的公司,如果文化格格不入,不要輕易去混;第三,要有開明的領導?!边@三點很重要。

那么,國有企業應該找什么樣的民營企業進行混合?也是三點。第一,戰略上要有協同效應,合作戰略上要共贏,這是共同的;第二,能夠理解國有企業的管控文化,體制內和體制外是不一樣的,民營企業要愿意接受國企的文化,如果不接受大可不要混;第三,要接受國企的規范治理,包括董事會建設等等。過去民營企業在體制外比較自由,但混合以后就要接受規范治理。這和兩口子結婚一樣,談朋友的時候彼此談明白,談明白了雙方同意,心理也有準備,大家就在一起。如果談不好,不要勉強,因為后邊還要成家過日子。

在“合”這個方面,第一,目標的融合,雙方的戰略目標要融合。第二,產權的融合,股份制公司里大家以股權說話,如果國有控股,那就是國有控股說話,如果是國有參股,那就是民營控股說話,一切按照《公司法》,按照股權說話。第三,文化的融合,做混合所有制必須互相包容,如果都不包容就不要混了,混起來只能是一場亂仗。

“改”字上下功夫

混合所有制最重要的不是“混”,而是“改”,改什么?一是國企要改機制,改成市場化機制,民企要改成規范化的治理。我在2006年就提出來一個公式, “央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”,央企有央企的長處,民企也有民企的長處,這兩個合起來才叫優勢互補、取長補短?;旌现缶鸵?,尤其是要將市場化機制引入企業。

二是三項制度改革。國企比較難的是三項制度改革。三項制度是我國改革之初提出來的,一直改了多年,仍然是沒解決的問題。國企改革三年行動還是要改三項制度,在“三能”上下功夫,“能上能下、能進能出、能多能少”。三項制度的改革是解決效率問題,“能多能少”是在工資獎金上下功夫,提高職工的積極性,從而提高效率。今天我們到了一個科技時代、新經濟時代,光有效率不行,還要公平。在傳統經濟時代,勞動力是成本;在新經濟時代,人力是資本。我們要承認人力資本。所以在整個改革里,只進行三項制度改革是不夠的,我們還要推進員工持股、管理層股票計劃、科技分紅和超額利潤分紅權,我稱“新三樣”改革?!靶氯龢印备母锸亲屓肆Y本參與分紅,進行財富再分配,這是它的要點?;旌纤兄聘母?,既然混了就要推進這些改革,才能有積極性,這次國企改革三年行動提出了超額利潤分紅權和跟投計劃,這些都是非常好的政策。

“優”字上下功夫

“優”就是效益。我們做混合所有制不是為混而混,我們要激發企業員工的活力,提高企業的競爭力,最終要獲得良好的企業效益,這是我們的出發點。

發展混合所有制,一是要發揮機制的優勢,結合國有企業和民營企業的優勢。我過去插隊時做過農業技術員,學習雜交育種,把兩個品種的優勢發揮出來?;旌纤兄剖莾瀯莼パa,不要搞劣勢互補。舉個例子,父母長得很一般,孩子長得很精神,這叫會長。父母長得很精神,孩子卻長得一般,這就叫不太會長。搞混合所有制就是要把國有企業的優點和民營企業的優點結合起來,不要把國有企業過去常有的官僚主義、形式主義與民企的不規范這些弱點混到一起,如果那樣混合就失敗了。我們要發揮機制上的優勢,同時還要做好企業。二是強化經營和管理。任何企業都要做好主業,突出主業,不要輕易分散經營。三是進行高質量的創新。創新有風險,企業要進行高質量的創新。這些方面都可以結合起來,最終產生良好的經濟效益,推動企業高質量發展。

做混合所有制企業,前面“混”了也“改”了,如果經營上做得不夠好,企業情況有可能會變得很糟糕。那么是改得不對,還是混得不對?抑或是經營得不對?作為中國上市公司協會會長,我發現有一些上市公司倒下了,不一定都是因為違規違法造成的。有的企業負責人還是想做好企業的,兢兢業業、勤勤懇懇地工作。其中的問題往往是因為偏離了主業,盲目投資,盲目創新,最后企業變得入不敷出,甚至有的還倒閉,都是因為經營做得不好。企業改革是要解決體制、制度、機制上的問題,但除了這些問題,經營的基本功也是企業必須要做好的??傊?,深化混合所有制改革,我們既要“混”,又要“改”,還要 “優”。

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